张家口门店系统该如何做

张家口门店系统该如何做，解锁 新餐饮·新模式！

做连锁，需要“连锁系统”，这个在连锁界已经形成共识，99%的经营者都会认可这个观点。

只不过很多经营者认为，有几本手册就是有了连锁系统，却不知道，连锁系统就跟房子一样，小茅屋和大别墅都是房子，但两者之间的区别大着呢。

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“大别墅”级别

连锁系统的特点

那么，什么是“大别墅”级别的连锁系统呢？我认为，“大别墅”级别的连锁系统应该有以下几个特征：

首先，连锁系统必须是量身定制

行业著名专家C先生经常说，对国际巨头，只能借鉴，绝不机械地学习。

卓越的连锁系统，要与企业的企业文化、战略、商业模式、内外部资源甚至营运传统、习惯等无缝对接。

同时，系统内部也要做到既无重叠也无空白，流程贯通、职能完整，可以简单，但不能缺失，尤其是系统性的缺失，系统性缺失，必然导致系统性崩溃。当然，也不能过度冗余，过度冗余必然会浪费资源。

第二，系统建设必须以企业团队为主体。

现在企业都流行外包，把一些阶段性的工作外包出去，所以有的企业以“忙”为理由，将系统建设的工作完全外包给咨询公司。这是错误的做法！

系统建设的内容，必须是从实践中来，到实践中去，而且，它也是一个核心团队的隐性知识转化为显性知识的过程，同时也是一个骨干团队通过行动学习成长进步的过程。

外部机构全部代劳，他们是无法获取隐性知识的，即使是经过非常细致的调研，也是不够的。还让企业核心团队失去了一次行动学习的良机。

第三，优秀的”系统“应该是营训检三位一体。

在这里，所谓三位一体不是说一个东西同时具备营运标准、训练、检视三个功能，而是这三个东西决定于同一个架构。

这个架构，纵向为SIPOC方法论，横向为营运、支持、管理三个流程系统。一般情况下，我们用思维导图梳理出整个门店的流程，然后细分到每个流程的每个节点，这个思维导图梳理的成果，就是”三位一体“的体，即本体。

第四，优秀的系统应该是持续优化，而且自带优化机制的。

系统不是一蹴而就的，更不是一成不变的。随着内部和外部条件的变化，系统需要随之而变化，内部条件包括规模、员工结构、团队素质等，外部条件包括技术、经济环境、法律法规、竞争环境等。

第五，优秀的连锁系统一定最佳实践的组合，而不能一招鲜，更不是平庸实践的堆砌。

木桶理论没有过时，只是在更大的价值链中发挥作用，每一个市场竞争的主体，都应该是一个完美的系统，只是现在的竞争，已经从企业间的竞争过渡到价值链的竞争，而作为直接面向客户的连锁企业，理应成为价值链的”链主“。

在一个门店，例如一个餐厅中，安全、食品安全、生产、服务、卫生、环境等等，每个环节都需要是最佳实践，也是营运持续优化改进的目标。而且，所谓最佳实践，也不是一成不变的，而是在持续提高。

第六、卓越的系统有六个形态，而不仅仅是文件（手册）。

这六个形态分别为文件、资源、组织、运行、绩效和文化。

系统本身的内容以及系统的思维模式，都要升华为企业文化的一部分，才能使系统做到无所不在、自动运作。

02

餐企如何搭建专属“连锁系统”

那么，这种神一般的系统是怎样炼成的呢？

熟悉麦当劳的朋友知道，麦当劳的系统是从最初的6页纸开始，经过数十年的完善、演变，才走到今天的，这其中经历过什么，恐怕鲜有人知。

那么，我们是不是每个企业都需要经过数十年的努力呢？不需要！以目前国内最吸引眼球的快餐企业L公司为例，可以说其系统是一年半小成，三年中成，当然，大成还谈不上。

2013年，经过10年原始发展的L公司门店数已经超过220个，而且请过著名定位公司做定位咨询了，并且，L公司也汇集了不少来自麦当劳、肯德基等标杆企业的管理层，他们为L公司带来了优秀的实践经验，但是，这些经验还没有通过”系统建设“这一熔炉的重组与提炼，没有真正成为L公司的经验。

那些标杆实践，就会像段誉初学北冥神功吸人内力一样，在体内冲突，企业的营运管理、连锁复制还是存在不少问题，即使这样，L公司的原始系统还是比大多数企业的系统要强大，毕竟200多个店在那。

公司董事长高瞻远瞩，将“卓越连锁系统”建设上升到企业核心战略上来，一再强调，“我们要有一套系统”，并且外聘了一个专家组，在专家组的规划和指导下，L公司卓越门店系统建设的帷幕拉开了。

1、系统建设第一步，“建群”，建立一个团队。

按照专家团队的规划，团队的构成是这样的，每组4人，4人分担4个不同的角色，即经验丰富的资深员工，文笔好的写手，有一定理论基础的达人，善于收集他人意见的沟通高手。

这样的小组共8组，一共是32人，但是，企业后来总共派了57人参与，因为他们发现，系统建设的过程就是一个骨干团队通过行动学习成长进步的过程。

这个不小的团队全程参与了系统梳理、过程绩效与结果绩效确认、检视与测评、改进项梳理、营运改进、营运手册编写等全过程。

在这个过程中，他们即充分阐述了自己的观点与经验，同时也吸收了同事的优秀做法，更重要的是，形成了系统的思维方式。

系统建设工作对于核心团队提出了很大的挑战，尤其是团队成员无一脱产，而且大多是一线管理人员。但是，企业系统建设核心团队无一退缩，而是勇敢应对挑战，一丝不苟完成这项伟大的工程。

加入“连锁系统”建设团队，休假对他们已经是一件奢侈的事情，“常回家看看”已几无可能，每天15个小时的紧张工作，有时甚至工作到凌晨3点多。孩子病了不能陪伴，医生建议手术而本人坚持到工作结束等事情集中发生。

这样的人力投入，对比那种找几个人（不管是内部员工还是外部咨询师），一周写本”手册“，从这个角度，就可以说，此系统非彼系统了。

2、系统建设第二步，系统梳理。

这是最最关键的搭地基的工作——用思维导图（软件）梳理企业当前营运。由于企业当时已经有200多个门店，各店做法有较大差距，所以，在梳理现状上已经难以统一了，但是，系统建设团队成员从不将就，都是一点一滴地梳理，就怕有所遗漏。

而且，他们“不惟书，不惟上”，也不是按照麦当劳的12个系统板块来梳理，而是根据企业营运实践，梳理了15个系统，不过同样是分为主要系统、支持系统、管理系统三大类。此后的系统建设，一直是沿袭这15个系统。

3、系统建设第三步，营运优化。

经过上一轮的梳理之后，L公司的团队对每个节点进行了检视与评估，共找到200多项餐厅改进的机会点，每个小组暂时认领了10项优化任务。这些工作，比较简单的如现场管理，员工仪容仪表的改进、统一与检查，比较复杂的有单店产能优化，基于时段营业的生产计划等等，哪一项都不是拍脑袋完成的。

各小组对营运优化项，进行了最少六轮改进试验，还要接受其他小组的质疑与挑战。在质疑与挑战过程中，各小组一改往日互相帮助互相提携的风格，能够给予“致命一击”的就坚决“致命一击”，后面实在没有大的毛病就开始吹毛求疵。这样，经过几个月的“争吵”，总算基本达成共识。

4、系统建设第四步，编撰营运手册。

经过前面几个月的努力，可以基本确定营运标准了，这个时候，在3S（专业化、标准化、简单化）原则基础上，将营运流程、制度、技能、标准、规范、表格等内容汇编成文件。

所以说，建设“连锁系统”可不是”写手册“那么简单，“写手册”，充其量只占全部工作量的20%，尽管“手册”也是需要经历几次评估与审核。

5、系统建设第五步，开发训练手册。

营运手册还不能代表完整的系统，接下来，还需要将“营运手册”转换成“训练系统”的文件，即《管理组训练手册》和《员工训练手册》，以方便各级员工训练、吸收。这个过程中，需要用到“学习地图”的原理与工具，分析出餐厅每个岗位应该承担的职能以及对应的知识与技能。

系统建设第六步，落地实施、验收。L公司团队制订了全公司范围内的训练计划并组织实施，确保每个员工都接受了对应的训练。验收过程更是工作量巨大，据统计，验收小组走过的路长达7万公里，相当于绕地球走一圈半。

连锁系统，是所有连锁企业的北冥神功+独孤剑法，一旦精通，天下无敌，其他的，包括互联网营销、爆款模式、店铺合伙人制度等等最新流行的经营管理方法，只是一股真气和一式剑招，需要在系统的环境中发挥作用，当然，它们本身也是“系统”的一部分。

结语：

本文更多是通过方法论的形式教大家如何搭建连锁系统，后续餐饮O2O将以案例的形式将连锁系统进行展开讲解，并开办《餐企连锁系统体系搭》建课程帮助餐企更好地进行落地连锁经营！张家口门店系统该如何做